Casser les silos en intégrant le Design Thinking

Méthode Design Thinking

Le Design Thinking, théorisé par Tim Brown, le PDG de IDEO, est une méthodologie inspirée des outils et de l’approche des designers. Cette méthode a été développée pour gérer un projet qui regroupe une idée innovante et une équipe transdisciplinaire tout en restant proche des utilisateurs. Ainsi, partant du constat que le designer est souvent marginalisé, confiné à l’aspect esthétique du projet, et que la formation en silo des projets ne permet pas de répondre correctement aux demandes des utilisateurs, Tim Brown et d’autres acteurs du Design Thinking ont proposé une approche pour générer, tester et déployer des projets innovants.

Le Design Thinking est une méthodologie de gestion de projet mais avant tout un état d’esprit, venu des pratiques du designer, qui se décline en quelques points :

• Avoir suffisamment d’ouverture et d’agilité pour recourir à un processus itératif
• “Learning by Doing” (apprendre en faisant) : un leitmotiv au coeur de la méthode
• Réaliser des prototypes qui seront mis en situation avec leurs futurs utilisateurs et les améliorer à chaque nouvelle version en se référant à l’observation des usages
• Limiter les frais engagés et valider des attendus précis (cf. Phases du Design Thinking). Le Design Thinking s’appuie donc sur la démarche effectuale
• Se protéger des menaces potentielles (nouveaux entrants, technologies de rupture…) en créant des innovations centrées sur l’humain, durables et intégrées dans leur environnement
• Intégrer à son projet des parties prenantes venant de milieux diversifiés (sciences, art, design, …). Face à un monde complexe dans lequel se construisent des marchés complexes, il est nécessaire de faire appel à la transdisciplinarité pour trouver des solutions riches en points de vue.

Si le Design Thinking peut apparaitre comme une méthodologie codifiée, elle est en réalité très agile, adaptable, et convient ainsi à tous les types de projets !

La méthodologie en elle-même se déroule en 5 phases distinctes. Celles-ci doivent être bien comprises comme un cadre itératif dans lequel un blocage peut amener à revenir en arrière, à questionner la démarche des phases précédentes. Il est donc important de prendre le temps de bien questionner sa problématique de départ et de la nourrir pour la rendre la plus pertinente possible.

Première étape : veille transdisciplinaire et posture

Il s’agit d’une phase d’ouverture et d’exploration. Pour commencer, il faut interroger un “brief” de départ, c’est-à-dire le sujet général qui vous a amené à vouloir entreprendre une démarche innovante. Pour cela, vous pouvez partir des mots-clés et des idées qui sous-tendent votre démarche et identifier les contextes sociologiques, économiques, entrepreneuriaux, normatifs, juridiques, technologiques, artistiques, cognitifs… associés. Vous pouvez aussi aller sur le terrain, vous immergez auprès de vos futurs utilisateurs pour voir leurs problèmes et usages réels.

Ce travail de veille nourrira énormément l’identité du projet, son univers graphique, vos idées et votre discours et engagera un processus de “sérendipité”, c’est-à-dire de découverte d’idées et de solutions inattendues provenant de l’association semi-consciente entre des bribes de vécu et de connaissances. Cela s’apparente à un moteur de créativité de longue durée qui s’inscrit sur l’ensemble de la vie du projet, même après son lancement opérationnel sur un marché. De même que la veille concurrentielle vous prévient des évolutions du marché, la veille transdisciplinaire vous permet de faire évoluer votre projet, de le rendre vivant, organique.

Bonne pratique :

Pour bien initier la génération d’une idée il est toujours pertinent de noter vos sources, de repérer les acteurs clés des secteurs qui vous intéressent. La caractérisation des liens qui sous-tendent leurs relations peuvent vous révéler des pistes sur la façon d’envisager votre projet et les relations entre vos utilisateurs et votre entreprise.

Deuxième étape : problématisation et définition d’hypothèses

A partir de la posture, très personnelle, il est désormais temps de définir le problème, besoin ou désir, plus objectif, orienté vers l’utilisateur, auquel votre projet va répondre. Ce temps est celui du “pourquoi”, qui doit toujours précéder le “comment” des solutions.

En continuant votre travail de veille et en réfléchissant avec votre équipe vous pourrez alors commencer à imaginer des hypothèses d’idées pertinentes. Pour cela il est intéressant réaliser une cartographie simple de votre réseau d’acteurs et de vos domaines d’intérêt. Cela permet de faire émerger des directions pour le projet et d’identifier les possibilités réelles.

Cette phase se clôture avec des hypothèses restrictives sur un sujet vaste de prime abord que vous avez bien exploré. Il s’agit de prendre des positions claires sur ce que veulent les utilisateurs et de privilégier les pistes les plus prometteuses.

Bonne pratique :

Challenger vos hypothèses en équipe pour voir si vous n’avez pas oublié une dimension capitale. Parler de ces hypothèses autour de vous, à vos proches et vos collègues, pour “tâter le terrain” auprès de personnes bienveillantes.

Troisième étape : formalisation de l’idée et avant-projet

Maintenant que vous avez compris les enjeux du marché en termes d’usage il est désormais temps de les adresser avec un avant-projet concret, émanation de l’une des hypothèses, validée comme la plus pertinente (parfois plusieurs hypothèses peuvent être explorées). Cet avant-projet représente une idée concrète ainsi qu’une stratégie générale pour l’implanter. Il reste cependant suffisamment flexible pour être capable d’évoluer très vite en fonction des premiers tests.

Une fois cet avant-projet défini il va s’agir de le prototyper afin de mettre différentes solutions possibles pour le réaliser à l’épreuve des utilisateurs. Ce sont finalement eux, en dernière instance, qui définiront la forme que prendra votre idée, comment celle-ci pourra exister dans le monde. A ce moment de la méthodologie les champs de l’ergonomie, du design et vos précédentes analyses sociologiques seront mises à profit pour réaliser des prototypes très simples, épurés en termes de fonctionnalités, permettant de tester l’usage fondamental que le projet propose.

Bonne pratique :

Les prototypes doivent être mis en scène dans des “scénarios d’usages” dès les premières versions fonctionnelles. Cela permet de valider que les utilisateurs se servent bien du produit ou service comme vous l’avez imaginé, ou de revenir en arrière si ce n’est pas le cas.

Cette phase est aussi l’occasion de mettre à jour la cartographie des acteurs et la caractérisation de leurs liens. Cet outil doit évoluer tout au long du projet.

Quatrième étape : prototype et itérations

A partir du POC de la phase 2, vous devriez être en mesure d’envisager la forme que devra prendre la solution réelle. Il est alors temps de créer des prototypes plus aboutis qui permettront très rapidement d’envisager la faisabilité technique du projet. Ces prototypes représentent différents choix possibles en termes techniques mais aussi en termes de fournisseurs potentiels et de qualité. Ils doivent s’appuyer sur les utilisateurs que vous avez identifiés et sur les objectifs, notamment financiers, que vous avez imaginés en amont du projet (perte acceptable). Ils vous permettront de réaliser une première estimation réelle des coûts de développement.

Il s’agit maintenant de travailler sur un prototype de la solution envisagée, de trouver des solutions aux problèmes techniques et d’itérer sur sa forme, sa fonction et son ergonomie grâce à d’autres tests auprès d’utilisateurs se rapprochant de votre cible envisagée.

Bonne pratique :

A ce stade il est encore possible de de revenir sur un nombre de fonctions à développer, sur la forme ou l’identité graphique du projet. Il est donc important de le challenger “violemment” et d’intégrer des experts (ingénieurs, designers,… ou chefs cuisiniers pour un restaurant !) qui seront en mesure de faire ressortir les faiblesses.

Cinquième étape : déploiement du projet

Une fois que le prototype est suffisamment mature pour rencontrer le marché il faut développer une stratégie de déploiement en accord avec vos objectifs. Pour cela, il faut apprendre à raconter l’histoire de votre projet, vécue tout au long des phases précédentes. Accompagné de votre prototype qui prouvera la “proposition de valeur” de votre projet et le rendra désirable, vous êtes désormais en mesure d’atteindre vos utilisateurs avec un produit ou service pertinent. Le prototype, désormais devenu démonstrateur (publicité, test en situation réelle, plateforme…) devra refléter votre vision pour le secteur sur lequel vous arrivez. A ce stade, même si des imperfections peuvent subsister, il est important que le prototype soit robuste pour le marché que vous visez. Vous allez commencer à le vendre !

Lors de cette phase, il est important de pouvoir visualiser clairement qui sont les partenaires clés que vous devez engager pour tenir vos délais et vos objectifs. Il faudra aussi déterminer la meilleure approche pour toucher vos utilisateurs finaux et vous faire connaître d’eux. Il est temps de construire un business model viable.

Bonne pratique :

Le réseau de parties prenantes impliquées dans le projet que vous avez construit tout au long de la démarche sera votre appui pour donner de l’ampleur au projet dans sa phase de lancement. N’hésitez pas à vous appuyer sur toutes les parties prenantes : elles ont aussi intérêt à ce que votre projet décolle.

‍